Mer tid för ledarskap

–Ambitionen är att jobba kliniskt högst 50 procent av arbetstiden. Med tio anställda behöver jag få mer tid att jobba strategiskt och utveckla företaget, säger 43-­årige Thomas Alfredsson när han tar emot i lokalerna i det gamla tingshuset i Bollnäs.
Kliniken har fem behandlingsrum på ena sidan av det pampiga trapphuset, och omklädningsrum, kontor, fikarum och konferensutrymmen i andra riktningen.
Numera huserar TA tandvård över ett helt våningsplan. När allt startade för tio år sedan fanns två behandlingsrum och ett mindre lab.

”På en mindre ort uppstår inte möjligheterna så ofta om man vill köpa en etablerad praktik.”

Efter Malmöexamen 2001 hade Thomas Alfredsson då hunnit med en period i England samt anställning och chefskap inom Folktandvården Gävleborg.
– Att starta en privat rörelse hade hela tiden funnits med i min målbild, men nu blev det möjligt tidigare än jag kanske hade tänkt eftersom jag var småbarnsförälder, säger Thomas Alfredsson.
– Men på en mindre ort så uppstår inte möjligheterna så ofta om man vill köpa en etablerad praktik, och nu blev det riktigt bra ändå. Den tandläkare som sålde, Björn Svensson, hade samma syn som jag själv kring hur tandvård bör bedrivas. Att hans fru Lena jobbade kvar några år som tandsköterska efter övertagandet var också ovärderligt.

Möter vårdbehovet

Omkring 1 500 patienter vid starten har efter tio år ökat till runt 3 500. Av dem är 200 barnpatienter, och där är kliniken restriktiv med att ta in nya patienter, men på vuxensidan har TA tandvård lyckats växa stadigt utan någon köbildning att tala om.
– Det har varit enstaka, korta perioder när vi fått många nya patienter som det har blivit vissa fördröjningar med att få ­tider. Men på det stora hela har vi kunnat möta vårdbehovet.
Vilka framgångsfaktorer kan du peka på?
– Ytterst handlar det om att ge bra vård med god service. Men jag har också försökt att jobba proaktivt för att skapa en god arbets­plats. Att hela tiden tänka strategiskt och förebygga problem som kan uppstå. Är man lyhörd som chef och får medarbetare att trivas, så ger det synergi­effekter som man kan dra nytta av.

Närhet till patienterna

Thomas visar runt på ­kliniken – ljusa, rymliga och nyrenoverade utrymmen. Thomas Alfreds­son tar sig tid att hälsa på patienter i väntrum och kring reception.
Inte ett namn missar han – trots att patientstocken blivit betydligt större med åren.
– Det är nog lite som man är som person också, men jag känner knappast alla patienter vid namn. Just den här närheten till patienterna och kontinuiteten är nog det som tilltalar mig mest med att vara privattandläkare.

”Det är klart att det är emotionellt att minska tiden med patienterna så kraftigt.”

Han är en av tre tandläkare som arbetar kliniskt tillsammans med tre tandhygienister och fyra tandsköterskor.
När två tandläkare anställdes i höstas gavs möjligheter att avsätta mer chefstid – med viss vånda.
– Det är klart att det är emotionellt att minska tiden med patienterna så kraftigt. Men jag kommer inte att tumma på att vara en fullgod tandläkare utan har kvar tillräckligt med patienter och hänger med i den egna kompetensutvecklingen. Ett bra ledarskap hänger ihop med att jag också är en bra tandläkare.

Två heltidstjänster

Tanken var egentligen att anställa en tandläkare som ersättningsrekrytering för en kollega som slutade efter att närmare 20 mils bilpendling dagligen blivit för jobbigt.
– Men jag fick två så bra sökande att det inte var mycket att fundera över.

Tillsammans arbetar de tre tandläkarna motsvarande runt två heltidstjänster. Tünde Martis bytte jobb efter att ha arbetat för en annan privatpraktiker i Bollnäs.
– Jag har trivts på mina tidigare jobb också, men här har Thomas byggt upp en väldigt stressfri miljö som är bra för både personal och patienter. Det är också ett mycket tydligt fokus på kvalitet, säger hon.

Tandläkarkollegan Caroline Sidfäldt tågpendlar från Gävle och jobbar tre dagar i veckan.
– För mig är det lagom storlek på kliniken – tillräckligt stor för att få kollegialt utbyte, men inte större än att det finns en familjekänsla. Vill man lyfta nån fråga så är det korta beslutsvägar som skapar förtroende mellan personal och ledning, säger Caroline Sidfäldt.
– Varje resa tar en timme och det är klart att det går mycket tid åt det men jag kan lägga en del arbetstid på sådan administration som inte berör enskilda patienter under resorna.

Strategiska frågor

Just kopplingen Bollnäs–­Gävle – eller för den delen mellan andra orter i Gävleborg och länets stora stad – är oundviklig i sammanhanget.
– Gävle är lite av en norm som vi måste förhålla oss till och som helt klart har en fördel ­genom att många vill bo i en större stad. Men det förstärker behovet av att skapa en bra arbets­miljö som lockar kompetenta med­arbetare, säger Thomas Alfreds­son.
I företaget arbetar en HR-chef med ansvar för administrativa frågor, vilket gör att Thomas Alfredsson kan fokusera på strategiska frågor under ”chefs­timmarna”.
– Jag vill vara en tillgänglig och närvarande chef, och genom att släppa en del patienttid klarar jag det. Det är personalen som till stor del byggt upp arbetsplatsen till det den är i dag, och jag vill skapa en så bra arbetsplats som möjligt genom bra lönevillkor och att vara flexibel för arbetstider.

Tuff konkurrens om arbetskraft

– Sedan upplever jag att kraven som klinikchef ökar hela tiden och det kräver anpassningar som chef. Det har inte minst att göra med den allt tuffare konkurrensen om arbetskraft, men även enskilda frågor som nu senast GDPR.
Thomas Alfredsson tillägger att ledarskap alltid fallit sig naturligt för honom. Från tiden som befäl i lumpen, via chefsjobb inom folktandvården med ett 30-tal medarbetare, till det senaste årtiondet som privatpraktiker.
Handlar det strategiska arbetet även om att växa ytterligare?
– Nej, jag tror faktiskt inte det. Det handlar mer om kvalitet i den verksamhet som vi har i dag. Tidigare hade jag sikte på att starta ytterligare kliniker, men med åren får man lite and­ra värderingar än att jobba så mycket. En eventuell expansion i Bollnäs skulle också kräva nya och större lokaler.