Annons

Annons

Så får du personalen att stanna kvar

Människor har olika drivkrafter på jobbet. Klinikchefer som vill behålla sin perso­nal måste intressera sig för sina anställdas indi­viduella drivkrafter och ge dem roller där driv­krafterna får utrymme.

När tandläkarbristen skapar en dragkamp om personal, och unga tandläkare hoppar från klinik till klinik kan det vara svårt att veta hur man ska agera. Många upplever att dagens unga har mycket höga förväntningar på vad arbetslivet ska ge dem, och om de inte får det de vill ha så flyttar de vidare. Hur gör man för att behålla sin personal?
Modern motivationsforskning ger en del av svaren. Det är ett stort internationellt forskningsfält som ger en djupare förståelse för de anställdas drivkrafter och hur man som ledare ska hantera deras förväntningar.

Sara Korlén


– Forskning i många länder visar tydligt att arbetets innehåll är mycket viktigt för anställda i dag, inte bara lönen eller and­ra belöningar. Och det gäller nog i synnerhet dem som arbetar i vårdyrken, säger Sara Korlén som är legitimerad psykolog och organisationskonsult. Hon arbetar på psykologföretaget PBM och är även doktorand på Karo­linska institutet.
Människors drivkrafter på jobbet kan enligt själv­bestämmandeteorin delas in i tre delar.

  1. För vissa är självbestämmande viktigast. De har stort behov av att agera självständigt utifrån egna bedömningar och få ta eget ansvar. De tar gärna på sig ledarrollen för olika verksamheter på arbetsplatsen, även om de inte är chefer.
  2. Andra får arbetsglädje av att utveckla sin kompetens och lära sig bemästra nya situationer. De vill gärna vidare­utbilda sig och gå kurser. De driver gärna projekt där de lär sig något men inte nödvändigtvis är front­figurer.
  3. En tredje drivkraft är upplevelsen av att vara en del av ett socialt sammanhang på jobbet. Människor som värderar det högt mår bra av att samarbeta och vara ett stöd för andra. Mentorskap och kollegial handledning ger stimulans i jobbet. Baksidan är att de ofta är känsliga för när det sociala samspelet på en klinik fungerar dåligt, då känns jobbet torftigt och de börjar snart längta någon annanstans.

 
Olika individer har olika preferenser och Sara Korlén menar att en chef som vill behålla sin, personal måste lägga tid på att förstå de anställdas individuella drivkrafter. Hon brukar ge chefer som hon handleder i uppdrag att kartlägga sina medarbetare genom att samtala med dem kring frågor som: Vad stimulerar dig i ditt arbete, vad skulle du vilja göra mera av? Därefter ska cheferna på egen hand reflektera över frågan: Vilka uppgifter kan jag lägga på vem?

Millenniegenerationen

– Det räcker inte med att ha utvecklingssamtal då och då. I dag måste en ledare vara lyhörd och ha en ständig dialog med sina anställda. Men för många chefer är det svårt att hitta tid till det, säger Sara Korlén.
Dagens nyutexaminerade tandläkare tillhör millenniegenerationen och är vana vid att ta plats och ställa krav på att få utvecklas i arbetet.
– Karaktäristiken av dem som är födda på 80- och 90-talet vilar inte på någon stabil vetenskaplig grund. Men det finns stora globala attitydundersökningar som visar att det är en generation som ställer helt andra krav på arbete och ledare än de äldre. Jag tror att det kan vara bra att reflektera över det som chef, säger Sara Korlén.

Balansgång

När unga tandläkare kommer till sitt första jobb med stora planer för sin framtid krävs det att chefen kan gå balansgång. De måste bejaka individens önskemål om utveckling men samtidigt vara ett stöd för att inse att det finns begränsningar i yrkeslivet. Chefen kan inte trolla bort det som är svårt eller tråkigt. Alla vägar står inte öppna bums.
Det är också viktigt att arbetsbelastningen upplevs som rimlig så att ambitionerna och framtidsplanerna inte drunknar i en arbetsvardag som tar all energi. Men stress är en subjektiv upplevelse, så även här krävs en lyssnande chef. Är det mängden patienter som skapar stress hos den här medarbetaren, eller är det kanske oförutsedda händelser som får pulsen att gå upp?
– Några kanske ställer mycket höga krav på sig själva att allt ska bli perfekt varje gång. Då behöver de stöd i att lära sig arbeta på ett mer rimligt sätt, säger Sara Korlén.

Effektivare verksamhet

Det finns mycket forskning som visar att anställda som får utrymme för att använda sina drivkrafter arbetar mer energiskt. En chef som lyckas skapa en sådan arbetsplats belönas med en effektivare verksamhet. För att komma dit är coachning ett viktigt verktyg, menar Sara Korlén.
– Coachning är ett begrepp som ofta används lite slarvigt, men i sin ursprungliga betydelse handlar det om att ställa frågor så att den anställde börjar reflektera över sina egna svar. På så sätt hjälper man dem att själva ta kommandot över sin utveckling. Det är raka motsatsen till att ge råd och styra och ställa.

“De kanske tillhör en generation som inte tycker att det är något problem att byta arbetsplats ganska ofta, det är helt enkelt roligt med förändring.”

Många folktandvårdschefer är bekymrade över att unga tandläkare har en tendens att hoppa runt mellan olika kliniker. Det skapar stor personalomsättning och kan vara negativt för tandläkarnas kunskapsbyggande. För att bli en bra tandläkare behöver man stanna på en klinik tillräckligt länge för att se sina revisionspatienter ett antal gånger. Men att de unga ska sluta hoppa runt är kanske att hoppas på för mycket.
– Det är svårt att veta varför de gör så. De kanske tillhör en generation som inte tycker att det är något problem att byta arbetsplats ganska ofta, det är helt enkelt roligt med förändring, säger Sara Korlén.

Upptäck mer