Snabba beslut på stående fot

Snabba beslut på stående fot

25 jul 2011
Dela artikeln
Mötet känns nästan över innan det börjat. Stående samling runt whiteboardtavlan. En snabb föredragning. Några korta kommentarer om saker som gjorts bra och avvikelser att åtgärda. Så fungerar Lean i tandvårdens tappning.

Platsen är folktandvården i Edsbyn, som tillsammans med Bomhus i Gävle är först inom Folktandvården Gävleborg med att införa Leankonceptet i organisationen.

– Vi har dagliga styrningsmöten av det här slaget för att knyta ihop trådarna kring det förbättringsarbete som görs med stöd av Lean. Det tar ofta bara några minuter, högst tio.

Det är viktigt att ständigt följa upp de mål som satts upp i organisationen och därför fyller styrmötet en viktig funktion, säger Anna Hammarström som är tandhygienist och nu samordnar Leansatsningen i Folktandvården Gävleborg.

Hösten 2009 togs beslutet och merparten av de 20 kliniker som finns i våren. I höst återstår fyra kliniker.  Anna Hammarström lyfter fram »ständiga förbättringar« som ett nyckelbegrepp för Lean, som har sitt ursprung inom tillverkningsindustrin och är särskilt starkt förknippad med fordonsindustri som Toyota och Ford.

– Alla jobbar väl med förbättringsarbete, säger vissa. Jo, det är sant. Men det krävs en tydlig struktur för att driva på förbättringsarbete och inte minst att ge mandat till dem som arbetar kliniskt att åtgärda problem.

– Det kan vara ett problem att Lean kopplas ihop med löpande band och att rationalisera produktionen. Lean inom tandvården har ju sitt eget utseende. Det handlar inte om att jobba snabbare men däremot smartare. Och det är faktiskt en delegering av beslutsfattandet på kliniken, där chefsrollen får en mer stödjande karaktär. De dagliga styrmötena, i skarven mellan lunchen och eftermiddagspasset, knyts ihop av de förbättringsgrupper som samlas varje vecka. Även i det fallet är det svårt att tala om sammanträden i traditionell mening. Det är korta, rappa möten på 10–15 minuter, där personalen identifi erar olika problem som finns och fattar beslut om förändringar. Beslut, alltså. Inte förslag till beslut som behöver godkännas av klinikchefen.

– Poängen med förbättringsgrupperna är att de har befogenhet att genomdriva förändringar inom de ramar som satts upp. Lean kanske kan se ut som en väldigt strukturerad modell, men i verkligheten är den ganska obyråkratisk. Att en del av beslutsmakten förskjuts släpper loss mycket kreativitet bland personalen, tycker Anna Hammarström.


Oftast två grupper per klinik

All personal ingår i någon av förbättringsgrupperna. Folktandvården Gävleborg har satt 5–10 personer som ett lagom antal per grupp, vilket ofta innebär två grupper per klinik. Samtliga yrkeskategorier finns representerade.

Chefen kan ingå, men det är inte nödvändigt. Folktandvården Gävleborg har arbetat fram ett introduktionsprogram över 11 veckor när en klinik fasas in i Lean. En gång i veckan samlas då personalen och får utbildning eller delta i workshops, vanligtvis 3–4 timmar per tillfälle.

Edsbyn och Bomhus införde Lean i början av förra året och resultaten är redan märkbara. Bördan med eftersläpning av revisionspatienter har åtgärdats snabbare än vad personalen trodde var möjligt.

– Att vi haft relativt god bemanning av tandläkare under det senaste året har varit en viktig faktor, men utan att förändra vårt arbetssätt med stöd av Lean hade det inte gått, säger klinikchefen och tandläkaren Anette West. En grund för klinikens förbättringsarbete är den lista med identifiering och prioritering av problemområden som tagits fram. Betydelsen av olika åtgärder har sedan graderats för att kunna ta itu med dem i rätt ordning. Edsbykliniken har bland annat arbetat med att jämna ut flödet av patienter och minimera störningsmoment som sena uteblivanden.

– Vi skickar numera dubbla sms som påminnelse till våra patienter och det börjar nog sprida sig också att vi blivit strängare med att debitera sena återbud och uteblivanden.

Antalet återbud har minskat med en tredjedel under de veckor som vi mätt, säger tandhygienisten Camilla Woxberg, som är lokal Lean-coach på kliniken. På kliniken finns fem tandläkare, motsvarande 3,5 heltidstjänster. Precis som inom Folktandvården Gävleborg i övrigt är andelen tandhygienister hög med 7 tjänster.

– Vi har blivit mycket bättre på att ha jämna flöden på kliniken och det ger resultat i form av att vi hinner med fler patienter utan att arbetsmiljön blir sämre. Receptionen var tidigare en liten flaskhals men där har vi investerat i en incheckningsdator. Vi har också lyckats med att låta tandhygienister ta emot frisktandvårdspatienter i högre utsträckning och den vägen lyckats frigöra tandläkarresurser, säger Anette West.

I hela Ovanåkers kommun, med Edsbyn som centralort, bor cirka 11 500 invånare. Numera är Edsbyn den enda folktandvårdskliniken i kommunen, det finns även en privattandläkare.


Personalen viktig

Tandläkarna Per Borvall och Tommy Eriksson har funnits i organisationen i runt 30 år vardera. De är i huvudsak positiva till satsningen på Lean och pekar på att personalen har givits en nyckelroll i arbetet.

– Under åren har man väl blivit utsatt för ett ganska stort antal frälsningsläror och jag måste säga att Lean känns som ett av de mer tilltalande. Besluten fattas inte över våra huvuden utan vi får vara med i processen, säger Tommy Eriksson.

Per Borvall tror att kliniken haft nytta av de erfarenheter som gjordes för några år sedan när grannkliniken i Alfta lades ner. Då fick personalen vara med i utformningen av den nya, större Edsbykliniken, vilket var en bra förberedelse för Leansatsningen.

– Jag är mycket positiv till Lean. Det känns inte alls mer stressigt nu. Tvärtom är det en befrielse att vi kunnat göra någonting åt den långa revisionslista som vi hade tidigare. Det har också varit stimulerande att försöka skapa effektiva flöden genom att gå igenom lager och förråd i detalj enligt den så kallade 5S-modellen som är kopplad till Lean.

– Ett par saker bör man ändå vara vaksam över. Det gäller att hitta en bra balans för ständigt förbättringsarbete– det får inte slå över och bli problemsökande för sökandets skull.

Och strävan efter jämna flöden och ett kundperspektiv måste anpassas till vad som är rimliga arbetstider. I nuläget har jag ett kvällspass i veckan och ett lördagspass per månad, vilket känns lagom, säger Per Borvall.

Förhoppningar om högre lön
En förhoppning med Leansatsningen från fackligt håll är att Folktandvården Gävleborg ska bli en mer attraktiv arbetsgivare och kunna erbjuda högre löner. Erik Sjödin, ordförande i Gävleborgs TT-avdelning, menar att det är en viktig drivkraft för att få stöd för modellen.

– Min bild är att personalen tagit emot modellen positivt. Jag tror kanske inte man förväntade sig att beslutsfattandet skulle delegeras till dem som det berör i så hög utsträckning. Det har varit positivt och främjar kreativiteten, säger han. Folktandvården Gävleborgs vd Ann- Christin Käll har hämtat mycket av inspirationen för Leansatsningen från sin egen karriär inom industrin. Att anpassa modellen till tandvården har varit en utmaning.

– Det handlar om att ta hänsyn till den höga akademiska kompetens som finns på våra arbetsplatser. Några gånger har vi fått ta ett steg bakåt och fundera för att sedan komma framåt igen. Det finns också en del missuppfattningar om Lean som varit viktiga att punktera, exempelvis att det måste handla om stora förändringar. I själva verket bygger förändringsarbetet på många mindre förändringar som ska göra helheten bättre, säger hon.

Inom tandvården är Folktandvården Gävleborg en föregångare, men det finns exempel inom hälso- och sjukvården på större arbetsplatser som infört Lean. Capio St Görans sjukhus i Stockholm är ett sådant. 2005 inleddes förändringsarbetet när man förklarade krig mot »en gammalmodig massproduktionsfilosofi «.

– Lean i vårdmiljö handlar inte om att springa fortare. Vi har visat att det går att jobba i ett lugnare tempo med bättre kvalitet – genom att arbeta i team över yrkes- och klinikgränser. Väntetiderna på akutmottagningen har minskat drastiskt och vi har gemomfört ganska genomgripande förändringar som att avskaff a den traditionella läkarronden, berättar Anders Persson, informationsansvarig vid Capio St Görans sjukhus.

Befläckad historia
Leanexperten Lena Abrahamsson, professor i arbetsvetenskap vid Luleå tekniska universitet, menar att Lean är vanligare än vad vården vill ge sken av.

– Många arbetar enligt Leanmodellen men kallar det inte för Lean eftersom det känns lite för befläckat av sin historia inom bilindustrin och framkallar tankar om löpande band. Jag tror att Lean kan förbättra vården genom fokus på att skapa raka och enkla flöden, men det kräver också betydande anpassningar för att passa i vårdmiljö. spara en del »onödigt«

Lena Abrahamsson menar att grundmodellen egentligen inte är utformad för professioner med hög utbildning.

– En viktig sak är att inte standardisera allt ner på detaljnivå som man kan göra inom tillverkningsindustrin. Gör man det, så har man snart ett eget löpande band. Det gäller att skapa marginaler i en arbetsmodell för att ge en hög, individuell kompetens hos en medarbetare. Att ta bort allt onödigt går kanske med bilar men inte i mötet mellan vårdpersonal och patient.

Text: Fredrik Mårtensson

Foton/Illustrationer: Janne Carlsson, Robert Hilmersson

Dela artikeln

Kommentera artikeln:

Endast du som är medlem i Tandläkarförbundet eller prenumerant på Tandläkartidningen kan kommentera artiklarna. För att göra det måste du logga in. Därefter måste du ange ditt namn och din mejladress.

Om du har problem att logga in kontakta webbredaktören.: redaktionen@tandlakartidningen.se. Skicka inte ditt personnummer. Det räcker med ditt namn och din adress.

Senast publicerat

Tandläkartidningens veckonyhetsbrev
Copyright © Tandläkartidningen 2014 | Österlånggatan 43
Box 1217 | 111 82 Stockholm
Telefon 08-666 15 00 | redaktionen@tandlakartidningen.se
Ansvarig utgivare: Hilda Zollitsch